放飞梦想 承载希望——文山大同中学办学采访札记（管理篇）

2018教师节表彰会场

文山大同中学2018教师节受表彰教师合影

文山大同中学主教学楼

文山大同中学师生在美国耶鲁大学合影

文山大同中学学生在美国游学
 

　　2005年建成的文山大同中学，是一所全新的民办公助学校，目前学校共有教职工152人，40个教学班，在校生规模近3000人。

　　大同中学办学时间虽短，但自开办以来全面贯彻党的教育方针，全面实施素质教育，努力使受教育者在德、智、体、美、劳等方面全面发展，逐步形成高标准、高层次、高品位的办学风格。全校师生以饱满的激情“建一流学校、育一流人才、创一流业绩”，按照创办优质初级中学路子，实施“优校、优师、优生”战略。在近几年中考中，大同中学无论是高分段学生、中考总平均分，还是重点高中录取率，均名列文山州前茅，教学质量得到社会各界特别是广大家长欢迎和认可。

　　未来，文山大同中学将努力办成全省优质品牌初级中学。

　　发端于2003年底，以文山州为云南省试点的农村基础教育综合改革，大刀阔斧、突破瓶颈，促推文山基础教育在改革中前进、在发展中总结，得到前所未有的长足发展。在这场改革中，文山大同公司按照优质初中标准建设学校，持有固定资产所有权，文山州一中以师资资助办学，于2005年组建大同中学，学校实行董事会领导下的校长负责制。

　　学校建成开办以来，办学规模为每年级12个班(今年初一年级扩招4个班)，全校共40个教学班，在校生规模近3000人。由于学校刚成立不久，且原来的管理模式已不适应学校实际，因此，对管理体制的改革迫在眉睫。

　　降低管理重心：“郡县治，则天下安”

　　学校成立之初，工作千头万绪，需面面俱到的工作使校领导身心俱疲，整天忙这忙那，忙得焦头烂额，有开不完的会、处理不完的事。早上看早操，晚上巡查晚自习，晚了还要去监督住校生睡觉，跑来跑去不得消停。按理说，校党委办、行政办、教务处、德育处等机构是健全的;副书记、副校长、党办主任、政办主任、教务主任等各处主任、团委书记、工会主席、教研组长、年级组长等，领导是配齐的;办公室、教务处等各处工作职责、教研组工作规划、教学常规、考勤制度、履职考核办法等，制度是完备的。既然机构健全、领导配齐、制度完备，那这样的管理还有问题吗?

　　原来，学校的管理结症在于：人人都管，又人人都不管，只有校长一人在真正管;人人都负责，又人人都不负责，所有的责任只有校长一人承担。说具体点就是，年级组不是一级管理实体，年级组长有职无权、有责无利，无法真正履行职责;一个年级组管理的班级过多、范围太大，无法对学生服务到位;处室之间职能交叉、责任不清，质量管理的主体不明确，人浮于事的现象严重。

　　为改变这种吃力不讨好的管理模式，大同中学决定借鉴州一中管理模式改革，提出“降低重心、靠前服务”，其指导思想为：高站位决策、低重心运行，近距离服务、精细化管理，他们把这种管理模式戏称为“郡县治”。其实所谓的降低重心、靠前服务就是划小管理单元，实行分部主任责任制，分部主任由校长聘任，与校长签订合同后上岗履职。具体说来就是：其一，处室转变职能，由领导职能转变为服务职能，确立处室为年级组服务的意识，为年级组提供良好的服务;其二，将每个年级分为两个分部，划小管理单元，降低管理重心，赋予每个分部质量管理的主体地位，使分部成为具备二级法人地位的一级管理实体。分部对教师和学生进行全面管理，分部与分部之间的教师和学生都互不交叉，一直到三年一个周期学生毕业。且每个分部自成体系、自主管理，既管人又管事;其三，实行分部主任任期目标责任制，也就是“承包制”，实行学校内部的“包产到户”。

　　在这个体系管理中，校长是委托人，分部主任是代理人，委托人需要将委托事项以契约的形式明确定下来，这就是《文山大同中学分部主任聘任合同》。分部主任由校长聘任，双方在新学年开学典礼上，隆重庄严地签订合同，委托代理关系随之确立，分部主任到任履职，展开工作。

　　管理重心的下移，给学校带来了新变化，凝聚力增强了，教师们有了归属感，有了“家”的感觉。每个分部都有一间教室般大小的办公室，所有的教师都在这里办公，所有的事情都在这里解决。哪个教师生病了，家里有什么大事急事需处理，家庭生活上有什么困难，都会得到及时的无微不至的关心。分部自成体系，独立开展工作，俨然一所“小学校”，更像一个“大家庭”。

　　绩效考核：让“南郭先生”失去生存环境

　　教师会因为教学质量下滑而被降薪吗?学校会因为办学质量低劣而“破产”吗?校长会因为办学质量下降而被问责免职吗?回答是否定的，“旱涝保收”是教师职业最诱人的地方。因此，守“摊子”的校长有之，混日子的教师大有人在。

　　管理上理顺了的大同中学，接着把改革重心放到了分配制度的改革上。

　　大同中学分配制度改革的目标是实行“三挂钩”，即教师待遇与工作责任挂钩，与工作量挂钩，与工作绩效挂钩，实现多劳多得、责大多得、优劳优酬。如绩效工资的分配，只与教师们的教学业绩和工作量有关，与工龄长短、职称高低无关，或者说与资历无关，不搞论资排辈，完全“凭本事吃饭”。职称的评聘同样也是“凭本事吃饭”，职称评聘分开，一年一聘，其依据就是教师个人当年的绩效分。评聘分开分为三种情况：绩效分85分以上为低职高聘，绩效分50分以下为高职低聘，绩效分51分至84分为原职续聘。对职称申报晋级，则是以个人所得的职称申报总分，从高到低推荐上去，不搞评议，不搞投票表决。在职称定级上，定级总分越高越优先，而定级总分同样由“绩效分+履历分+奖励分”构成。评优评先，则是将优秀和先进的名额分到各分部，各分部根据教师个人绩效分的高低排序，按名额的3倍确定出参选候选人，在候选人中再按民主方式选出上报人选。这样产生的优秀和先进，质量和认可度都很高。

　　大同中学通过改革，首先建立起完整的薪酬体系，教师们的工资、职称、职务、荣誉晋升通道得以全部打通：通过高绩效，获得高工资和高奖金，实现高薪目标;通过高绩效，获得职称的晋级，获得物质和精神的双丰收;通过高绩效，获得职务的晋升，实现自己的政治理想;通过高绩效，获得校级、市级、省级乃至国家级的荣誉，获得精神上的荣誉和报酬。教师们通过这4个晋升通道，工作有劲头，事业有奔头。

　　随着改革的深入，精细化管理的观念逐步被教师们所接受。以绩效量化考核为主线，绩效工资的分配、教师职称的定级、职称申报的评定、职称的评聘分开、年度履职考核、评优评先等，全部都统一到了一个标准之上，全部实现了定量化、精确化。绩效量化考核，简单得不能再简单，精确得不能再精确。同时，绩效量化考核的精确化，使制度的刚性化得以实现，这就保证了制度的严肃性和权威性，使制度之外的潜规则失去了市场，唤起了教职员工们对制度精神的敬畏，有效地防范了制度得不到落实的风险。

　　绩效量化考核同时还整治了“大锅饭”的顽疾。以绩效量化考核为主线，实现了“以绩定酬、以量定酬、以责定酬”的目标;解决了干多干少一个样、干好干坏一个样的问题，“南郭先生”失去了生存环境。

　　实行了此项制度后，老师们发现，最高和最低的绩效工资可以相差几倍;每年低职高聘的教师占教师总数15%左右，且逐年增加，大家都努力争取得到此殊荣;高职低聘占2%左右，且逐年减少，大家都怕去碰到这根“红线”。在这样的制度下，大家都争着抢着多上课、愿意当班主任，骨干教师都往一线跑，抢挑重担渐成风气。绩效量化考核在学校管理中显示出巨大能量。

　　王祯亮老师说：“实行绩效量化考核后，主动钻研教学的人多了，打麻将的人少了;时刻将学生放在心上的人多了，做第二职业的人少了;谋思进取的人多了，事不关已高高挂起的人少了，全校上下到处是一派生机勃勃的景象。”

　　小组建设：学生们自治自理，提升价值，增长才干

　　在学校管理中，一般来说教师是管理者，学生是被管理者。教师想方设法，恨不得24小时实行监控，将所有学生置于掌控之中，而学生又总是千方百计躲避管理，这样的师生关系大打折扣，出现很多问题。

　　要提高管理效率，解决问题的根本是实现学生的自我教育、自主管理，在自主管理中增强信心、提升价值、增长才干。大同中学对学生的管理模式为：以小组文化建设为管理的实体，配合年级分部管理模式，降低重心，靠前服务。

　　经过近一年的摸索，现在大同中学每个年级每个班的小组建设，俨然已成了学校一道亮丽风景线，成了老师们提高班级管理的“法宝”。小组建设承载的是班级的集体管理、学生自治的内涵。通过小组建设，学生真正成为班级的主体，成为班级管理的参与者和实践者，增强了班级凝聚力，提高了教育教学效率。

　　在初二(6)班，全班72名学生被分成12个小组，每个小组由6人组成。学生们分别为自己小组冠以“追梦在路上”“100度”“骑士”“圆梦小组”“花样年华”“我心永恒”等名称，每个小组选有自己的组长，有小组组徽、组歌、组员情况介绍、小组存在的困难及问题、下一步提升学习成绩的计划和措施等。如：“骑士小组”这样评价自己：这是一个积极向上、充满活力、有着炽热梦想的小组，在这个小组中，组员们个性得到了张扬，行为得到了规范，学习得到了进步。大家紧密团结、和谐相伴，共同营造了和谐健康的成长环境，形成了良好的班级风貌。组员们齐心协力建设一个团结、勤奋、积极、向上的班集体，为实现人生目标而努力!

　　另一个小组“追梦在路上”则提出了组员们遇到的困难及问题：小组成员大多缺乏自我约束能力，导致组长在管理上比较费时费力;部分成员基础知识不扎实，学习积极性差，导致本小组与其他小组差距拉大;组员学习目标不明确，部分组员还停留在小学生层次状态，需教师全程监督到位才能完成学习任务。为此，“追梦在路上”提出改进措施：加强小组组员思想动员工作，动之以情、晓之以理;组长团结好组员，形成“大家齐参与，团结就是力量”的小组文化建设氛围;努力完成学校、班主任及任课教师布置的学习及其他任务;加强与家长的沟通与联系，让家长积极主动参与到学校、班级、小组的文化建设中来。

　　而“圆梦小组”是所有小组中管理成效最给力的一个小组，这些管理措施都是组员们经过讨论后提出实施的：组长选两名，一名学习组长专管学习，一名行政组长管理除学习之外的安全、纪律等，两名组长各负其责，相互支持;组内成员轮流管理班级事务一天，重点是非上课时间的安全纪律(包括课间时间、早中晚休息学习时段)等，当天值日的成员一天结束后，须总结当天各个小组成员各方面表现及所做的工作，并向行政组长汇报，行政组长要对当日值日生的工作态度、工作效果进行评价打分;经过两名组长及一名组员的联名同意，可以在组内给组员调整座位;各小组要求组员早、中、晚学习时间保持安静，无乱走动、无严重安全违纪行为。教室和书桌物品摆放整齐美观，干净无异味，给人以舒适的感觉。

　　经过一段时间的摸索，“骑士”小组组长刘建杉就班级小组的建设有了自己的思考。他说：“小组建设已实施一段时日了，这当中，虽然出现了一些问题，但更重要的是，各小组组员们在这个过程中，学会了约束自己，管理自己，特别是通过小组文化建设，学生们真正成为班级的主体，成为班级的参与者和实践者。”

　　做过多年班主任工作的王祯亮老师对小组建设这种模式十分赞同。他表示，小组文化建设为学校的有效管理提供了一种全新的模式。学生的自治自理和谐了师生关系，教师的主要工作不再是对学生严加控制，而是为学生服务好、参谋好，现在教师们都将主要精力用在了教学上。学生的自治自理培养了学生的自主人格，现在的学校工作，除了教学外其他工作全部交到了学生手上，每个学生都有机会去获得一个舞台，充分展示自己的才能，每个学生都既是管理者又是被管理者。在这种管理模式中，学生能力得到极大提高，所有课外活动都让学生组织得有声有色，学校领导和教师从活动的组织者变成了活动观摩的被邀请者。

　　大同中学副校长杨恒俊表示，学校在班级文化建设基础上，在班级内部开展小组文化建设，通过小组成员集体讨论、全员参与，确定了小组文化建设的主题、中心词，形成小组奋斗目标、小组公约、小组组织机构，同时形成科学合理的评价机制，逐渐使小组形成学习、生活、成长的共同体。小组建设实现了班主任—班长—文化小组组长—各文化小组组员的垂直管理，提高了管理效率。(黄靖)